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互聯網產品經理如何理解連鎖餐飲的增長邏輯
作者:admin 來源:未知 點擊: 發布日期: 2021-07-26 17:16
信息摘要:
本期的BrightTalk聚焦餐飲連鎖品牌在增長和運營中的難點問題,涉及選址、選品和招商等方面,嘉賓同時也分享了餐飲中容易踩的坑、餐飲中的利益分配機制以及組織力建設等方面的話題...

本期的BrightTalk聚焦餐飲連鎖品牌在增長和運營中的難點問題,涉及選址、選品和招商等方面,嘉賓同時也分享了餐飲中容易踩的坑、餐飲中的利益分配機制以及組織力建設等方面的話題。

 

在分享中,劉博認為,做餐飲選品非常關鍵,因為品類決定了規模天花板、標準化程度、成本結構、商業模型。這些因素共同決定了餐廳擴張的難度。

 

非常值得一提的是現在的連鎖餐飲進化出的利益分配模式,在分享中,嘉賓提到了“福建模式”,代表企業是華萊士。這種模式的核心是內部加盟,全員持股。嘉賓認為,全員持股的模式未來是餐飲行業的一個標配,原因是人工成本肯定會越來越高,只有這種模式才能帶動所有人的積極性。

 

此外,互聯網產品經理對于用戶、產品、服務的理解,對流程的拆解,以及“在有限資源下為用戶提供最優解的系統化思考方式”也可以遷移到餐飲行業中,從細節上對餐飲進行改變。

 

最后總結下來,餐飲最根本還是要靠經營,不斷靠“回頭客”來經營才能持續、創造利潤,用互聯網的話術來說,餐飲本質上還是復購的生意。

 

什么在決定餐飲的盈利水平?

 

明亮公司主編:最開始做餐飲,是怎么去選擇切入的品類的?

 

劉博:餐飲有四五萬億市場和幾百上千個品類,能否選到合適的品類將在很大程度上影響能走多遠。像只做螃蟹、牛蛙、牛肉這種單品品類的品牌,有時候價格和供給會不穩定,或者品類會有系統性風險,這些對單一食材過于依賴的品類,都會影響品牌和整體盈利情況。

 

另外,就算是單一食材也要選擇口味普適的品類才能做大,比如胡辣湯就較難走出河南,但全中國都可以吃火鍋。為何選擇黃記煌?原因之一是它什么都能燜,魚、肉、牛羊肉和海鮮都可以做成燜鍋;第二個關鍵要素是成本結構,黃記煌因毛利率較高,標準化程度高因此人工成本也相對較低,在三四線城市又能拿到較低的房租成本,因此整體商業模型比較好。

 

我們綜合對比下,黃記煌的毛利率最高甚至可以達到70%,這個毛利率在餐飲中是比較高的,像烤肉類的大致在65%(羊肉串單品毛利僅50%左右);中式炒菜毛利能做到55%以上就不錯了;火鍋的毛利基本63%算很挺高了。

 

黃記煌還有個優勢是,標準化程度高,易上手。黃記煌把蔬菜鋪在最下面,采用無水燜制,全程不需要廚師。

 

WhatIf首席信息官:不需要廚師很關鍵,這意味著它能快速復制。因為一位廚師的培養至少需要3~5年;同時廚師還比較難管理,比如有些廚師會一夜之間要求漲工資,不漲就帶整個團隊出走,這就很難管也很難把握。

 

劉博:對,黃記煌的標準化程度也很高,操作也簡單,基礎操作7天培訓就可以上手了,它的人工成本占比相對低,它的供應鏈基本可以做到90%都是凍品或者成熟的半成品?;诖?,它的用人成本在餐飲里是比較低的,黃記煌可以做到人工成本比同行業低大概10%左右。

 

明亮公司主編:黃記煌的模式確實標準化程度高,現在在低線城市連鎖較多,連鎖業態本身在地域上是否也有一些時間差和地域紅利?

 

WhatIf首席信息官:確實是。中國的餐飲品牌化有個趨勢是區域紅利。三四線城市甚至到五線城市購物中心還沒太多,購物中心仍有一波機會。老式商場餐飲50%以上都不是連鎖品牌,這也意味著一個連鎖品牌去開店是有勢能的,跟商場談租金時能更好談。

 

劉博:我也補充一些數據,比如在河南駐馬店這種三線城市,200平大概是2萬/月,租售比在10%,租金成本只占10%,而連鎖品牌的租金成本能降到占比只有5%~8%,它就有租金優勢。餐飲的上限可以從早中晚三個時間點、周轉人數和翻臺率等算出來,而像標準化操作程度和出餐速度等都能決定餐飲的營收。用餐時間短的品類一天可以翻5~7臺,比如一些煲類,制作慢流程復雜的話用餐時間可能就只能翻兩臺了。

 

明亮公司主編:提到租金,餐飲里還有一個比較重要的問題是選址,你們如何去把控選址?

 

WhatIf首席信息官:我先說下我們的理解,再請劉博補充。對單店來說,位置非常重要,因為它決定流量,給商場交房租,其實和線上給美團交流量費是一樣的,好位置都很貴。關鍵是,很多好位置只在有限范圍內流通,也很稀缺,這就需要資源和人脈的能力。

 

劉博:的確,我們深有體會,而且同樣的位置,不同團隊拿到的房租也不一樣,和品牌的進場時間、談判能力都有關系,選址也是考驗團隊本地化的資源能力,這也是一個壁壘。

 

有些餐飲品牌根本進不去商場,這就不是錢的問題了。比如有的商場會要求,必須是省內首家或者說品牌調性不夠,一些相對老化的品牌即使規模比較大,去跟超A類商圈談判也沒有太多話語權。

 

黃記煌也曾經是個網紅品牌,而且是個非常好的餐飲模型,后來勢能下降了,這也是回歸到最根本的,餐飲最根本就是靠經營,靠回頭客持續經營才能獲得持續利潤。

 

明亮公司主編:經營能力很有意思,我們怎么去理解餐飲的經營能力?

 

WhatIf首席信息官:我理解的經營,可能就是真正成為一個團隊,店長、主管和伙伴都能把這個店當作自己的店,這種可能才能稱得上是經營,如果能把經營問題解決,整個團隊就能極大的提升。

 

劉博:餐飲本質上不是特別難,我們內部有句話叫做,沒有做不起來的店。我們曾經在商場很差的位置,通過半年努力都能做到基本翻倍。

 

餐廳管理者的經營意識解決了意愿問題,也可能就解決了很多問題。餐飲行業從業者很大一部分是意愿問題,因為本身經營團隊是待在店里的,休閑餐服務觸點會很長,更考驗整個服務流程中的服務感受。

 

最終餐飲的本質就是靠經營,哪怕店的位置不是特別好,只要能讓能輻射到的客人滿意,時間久了他就會復購,最終還是要靠復購。一個店能開成功,背后全是靠人,組織力打造確實是最難的。

 

為什么餐飲品牌要和員工利益綁定?

 

明亮公司主編:組織力的打造確實是最難的,也有個重要的問題就利益的分配問題,餐飲里如何設定合適的利益分配機制?

 

WhatIf首席信息官:我知道的餐飲行業的一個利益分配模式是叫福建模式。國內很多餐飲企業也在用這種模式,尤其是福建出來的企業,代表企業是華萊士。華萊士在全國有2萬多家,他們不做加盟,只做內部加盟,比如開一家店,有個員工做的好,晉升了,就讓他去開另一家店。最近比較火的品牌“半天妖青花椒烤魚”,最核心的也是依靠這種利益分配模式。

 

這個模式會讓所有跟門店相關的人都綁定,會讓所有人投錢,比如招商選址的要投20%,這樣解決選址一錘子買賣的問題;像店長,要占8%~10%個點,前廳主管、后廚主管都要占,優秀的服務員甚至穩定的小時工都要投錢。半天妖的創始人是華萊士創始人的得意門生,他把華萊士模式發揚光大。

 

劉博:我知道的,老鄉雞以及其他幾十個品牌都在用這種模式,我認為,這種模式未來會是餐飲的標配。它跟華為的全員持股和海底撈的利潤分紅的模式,本質上一樣,都要舍得分錢,并且公平透明地把錢分給值得分的人,同時也是高淘汰率,所以留下來的一定是能力特別強的人。

 

當然,最讓我震驚的是,他們真的是給店長一個投資人的身份,哪怕店長離職了或者換個店,他的股份還可以在,那部分叫做門店投資人的所有權,做店長只是經營權,兩者是分開的,而投資人是可以每個月分錢的。

 

這種全員持股的模式未來可能是餐飲行業的一個標配,因為人工成本會越來越高,這種模式就能最大程度激發大家的主觀能動性。

 

人才和組織建設會踩哪些坑?

 

明亮公司主編:利益綁定其實核心還是綁人,人在這里面影響因素很重要,你們在人方面踩過什么坑嗎?

 

劉博:一開始做,對人的認知不夠,踩過很多坑?,F在體會是,選人確實是最重要的。我們2020年下半年連續每個月都有三四家店開業,最開始選的是像肯德基那種快餐出身的人,他們之前還沒有到機制設計的維度去理解餐飲,在過去的執行經驗中又缺少服務的概念,因此在實際業務中效果不好。

 

WhatIf首席信息官:說到服務,這個我有一些感觸,像快餐出來的服務意識相對確實不如中餐或者大酒樓出來的人。做中餐的,10年前大家都有非常嚴格的標準,但快餐出來的人員服務基因不夠強,本質是基因問題。

 

劉博:是的,所以需要一些時間和成本。我們去年因為開店太快,有的人當了半年主管就讓他去當店長了,就會發現他對整個店的把控不行,我們一廂情愿拔苗助長了,這就導致“雙輸”。這個人自信心也受挫,我們門店業績也不如人意。所以我們現在基本上放棄了管培生或者培養人的念頭,企業也只有到了一定規模才有資格去培養別人。

 

明亮公司主編:培養人確實非常難,餐飲行業的人才管理一直是個大問題,有人認為應該靠文化來管人、形成戰斗力。在文化建設上,你們的經驗是什么?

 

劉博:我們去年規模增長太快,一下子翻了四五倍,管理的人數從一兩百暴增到七八百,這對公司人才梯隊有很大挑戰,而且公司的價值觀、使命愿景、企業文化培訓都有所欠缺?,F在來看,企業文化在企業發展到50~100人時就應該要形成,因為企業文化不是簡單的Slogan(口號),它要落實到工作的一點一滴上。

 

還有一些坑,可能是跨區域方面的。團隊組織力不強時是需要晚一點去開啟區域連鎖管理的,因為餐飲的現場管理非常重要,店長是每個店最重要的人,店長對公司連接不夠深、對組織不夠信任,或他本身業務能力不夠強的時候,就必然會出現一些問題。

 

WhatIf首席信息官:對,本身區域管理其實會帶來很多成本,所以很多品牌都會選擇先把一個地方做透。

 

劉博:是的,非常難做。另外,多品牌會給我們帶來精力和資源上的浪費,每個品牌哪怕只有一家店,它的SOP的績效標準、人員培訓都要重新做一遍,這就導致我們投入產出不高。

 

產品經理思維能否遷移到餐飲?

 

明亮公司主編:你之前是在互聯網做產品經理,互聯網的產品和用戶思維能用到餐飲行業嗎?

 

劉博:我去年年底把店開完后做了梳理。整體來說,我把整個門店作為我的產品,從用戶視角去做拆解,大的環節我們可以分為,進店前、店中,以及離店后,這些都是流程化的東西都可以拆解出來。

 

比如門迎這個崗,可以用系統化的方式去思考——比如這個人他應該是什么樣的人,可能是個面容姣好、會說話又相對年輕活潑的女生或者帥小伙;另一個角度是他穿什么,應該說什么話,配置什么道具,是否需要挎一個籃子,里面裝點糖果或者小吃之類,這些可以拆解到很細的顆粒度。

 

我的感受是,在餐飲行業,過去我聽到的一些人的思考里面,可能沒有完全系統地去思考各種場景下如何做最優決策。比如門口等位小吃無非就是爆米花、鍋巴這些,但從產品經理角度看,全世界有一萬種小吃,為什么選這幾種?

 

當我們用這種系統化思考的方式把他們都捋一遍的時候,可能會發現現在(的方案)并不是最優解,現在用的這些東西,也沒法去評估效果。

 

怎么才能做出最優解,或者逐步最優解,第一版本第二版本怎么迭代,這些都很適合用產品工程方法來做。大的產品比如像廚房設備、前廳設備、桌椅、動線等,小的產品像音樂、二維碼、小零食、等位紙等,從效率和體驗兩個大方面都可以提升,產品的一些細節其實可以摳的特別細。

 

互聯網和消費行業的產品經理,本質上,其實都是一些對用戶的理解、對成本的把控,在有限資源條件下如何給用戶(包括顧客、員工和企業自身)提供一個最優解。

 

WhatIf首席信息官:這些細節都可以做一些拆分。還有剛講到的引領崗位,這個其實在國外七八十年代就產生了,這個對消費行業影響挺大。一個顧客去種草、品嘗、再到店里真正吃了之后,顧客的NPS(凈推薦值)就更高,更愿意去傳播。

 

劉博:是的,比如說巴奴火鍋的湯勺,可能會迭代五六次,因為勺子配喝菌湯的碗,正好是一勺一碗,這些全是關乎體驗和效率的東西,我覺得這是用戶思維或者產品思維能夠去發揮的地方?,F在互聯網產品經理嚴重“內卷”,但消費行業未來需要大量這種人才,大家要從更底層更系統化的點去思考。

 

明亮公司主編:海底撈是中國目前餐飲做的最好的公司,你們怎么去看海底撈,包括巴奴 、喜茶這些公司?

 

WhatIf首席信息官:海底撈其實是現在中國餐飲里相對最值錢的公司,它市值跟百勝中國差不多了?;疱伿侵袊牡谝?span class="text-remarks" label="備注" style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; outline: 0px; vertical-align: baseline; background: transparent; box-sizing: border-box; color: rgb(153, 153, 153) !important;">(或第二,根據口徑不同)大品類,單一市場就有6000億到一萬億的市場。

 

海底撈運營能力極強,它的租金成本只占3%以內,在2018年以前,海底撈進很多商場都有裝修補助,形成了正的馬太效應,所以可以用更好的人提供更好的服務。

 

海底撈是集團式的,蜀海頤海都比較領先,才能這么掙錢。巴奴從2009年開始打差異化,巴奴講究的是精英化用餐,它跟海底撈是必然要差異化,不然也干不過海底撈。

 

喜茶會偏零售,品牌感更強,它的核心壁壘還是占據用戶心智,然后可以定義品類,餐飲壁壘如何建立,這個可能是大家都在追尋答案。

 

劉博:各家打法有一些不同,但在運營和激勵層面,各家本質都很類同。比如海底撈是分錢的,它把門店的凈利潤按階梯分給店長、前廳主管和師傅。

 

在產品經理的產品思維對餐飲行業的迭代上,更多是新從業者在遷移以前所學。做餐飲創業,有一些餐飲背景會更好,可以少踩坑,但同時,從業時間過長,也會被一些思維限制住,不容易跳出來。

 

還有一個問題是,如何突破餐飲連鎖里規模不經濟的問題。餐飲里有一個連鎖的“中等規模陷阱”,當門店增長到一定程度時,中后臺能力一定要建起來。同時,開10家店,每個店都賺錢,但公司不賺錢,這就出現了規模不經濟的問題,這在餐飲創業時就該考慮這些問題。

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